เพราะ ‘พนักงาน’ เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กร ขณะที่การสร้าง ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่ดีและแข็งแรงก็จะเป็นปัจจัยสำคัญขององค์กรในการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ รวมทั้งดึงดูดคนรุ่นใหม่ๆ ที่มีความสามารถให้อยากมาร่วมงานด้วยเช่นเดียวกัน
กรุงศรี (ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน)) จึงให้ความสำคัญด้านกลยุทธ์ Employee Engagement ด้วยการสร้างภาพลักษณ์ธนาคาร รวมทั้งวัฒนธรรมองค์กรให้ตอบโจทย์ความต้องการคนรุ่นใหม่ ที่ไม่ได้ตัดสินใจเลือกทำงานในองค์กรใหญ่หรือมีชื่อเสียง แต่มองหา Value ที่ตรงกัน หรือการพิจารณาสิ่งที่แต่ละองค์กรส่งมอบหรือขับเคลื่อนว่าตอบโจทย์มุมมองการใช้ชีวิตหรือเป้าหมายของตัวเองอย่างไร
ความสำเร็จของกรุงศรีในการเชื่อมโยงทั้งภาพลักษณ์และแบรนดิ้งการเป็นองค์กรสมัยใหม่ ผ่านการติดอยู่ใน Top 50 องค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วยมากที่สุด ในปีล่าสุดนี้ ประกอบกับการคว้า 4 รางวัล ด้านการบริหารจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลทั้งของกรุงศรี และบริษัทในเครือ ได้แก่ Gold Award for Excellence in Talent Management และ Gold Award for Excellence in Hybrid Work ของกรุงศรี , รางวัล Silver Award for Excellence in HR Communication Strategy ของกรุงศรี ออโต้ และ รางวัล Silver Award for Excellence in Workforce Flexibility ของกรุงศรี คอนซูมเมอร์
ดร.วศิน อุดมรัชตวนิชย์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงเป้าหมายสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของกรุงศรี เพื่อตอบโจทย์วิสัยทัศน์สำคัญในการมุ่งสู่การเป็นสถาบันการเงินชั้นนำในระดับภูมิภาคอย่างยั่งยืน (Leading Sustainable & Regional Bank) รวมทั้งการมุ่งสนับสนุนและส่งเสริมศักยภาพพนักงาน ให้มีความพร้อมและทักษะที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้และการพัฒนาทั้งในปัจจุบันและในอนาคต เพื่อบ่มเพาะและสร้าง Telent จากภายในองค์กรเพื่อเป็นกำลังร่วมขับเคลื่อนการเติบโต ขณะเดียวกันยังสามารถดึงดูดกลุ่มทาเลนท์จากภายนอกเข้ามาได้ด้วยเช่นกัน
“การมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงและชัดเจน เพื่อสื่อสารให้ทั้งคนภายในและภายนอกเข้าใจถึงตัวตนความเป็นกรุงศรีจึงมีความสำคัญ โดยเฉพาะภาพลักษณ์ความเป็นธนาคาร ที่คนภายนอกอาจมองว่าเป็นองค์กร Traditional ที่เก่าแก่ เชื่องช้า ยึดถือระเบียบเดิมๆ ไม่ปรับตัว ประกอบกับภาพจำผ่านรายการที่ธนาคารเคยสนับสนุนมานาน ทำให้คาแร็คเตอร์ของแบรนด์ค่อนข้างมีอายุมาก ขณะที่การเร่งสื่อสารและปรับตัว ทั้งการพัฒนาด้านเทคโนโลยีดิจิทัล รวมทั้งการเชื่อมโยงแบรนด์ให้เข้ากับคนรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง ทำให้อายุของแบรนด์เริ่มดูเด็กลง และเป็นที่ยอมรับในกลุ่มคนรุ่นใหม่และคนทำงานเพิ่มมากขึ้น”
ขณะที่แนวทางสร้างวัฒนธรรมองค์กร กรุงศรีวางการขับเคลื่อนผ่านแนวทาง 3C ประกอบด้วย
Coach เพื่อมุ่งสู่การเป็น Coaching Organization หรือองค์กรที่เต็มไปด้วยโอกาสในการเรียนรู้สำหรับทุกคน ทั้งการสอนงานและส่งต่อองค์ความรู้ภายในองค์กร ไปจนถึงการถ่ายทอดมุมมอง วิธีคิด และทัศนคติ เพื่อช่วยบ่มเพาะการสร้างศักยภาพให้เกิดขึ้นได้ภายในองค์กร
Communicate ที่เน้นการสื่อสารเพื่อความเข้าใจและชัดเจนระหว่างกัน รวมทั้งทำให้ทั้งองค์กรมีเป้าหมายที่มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน
Care เพื่อสะท้อนการเป็นองค์กรที่ใส่ใจทุกองค์ประกอบโดยรอบ ทั้งการที่บริษัทใส่ใจพนักงาน หัวหน้าใส่ใจลูกน้อง การใส่ใจเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งการทำธุรกิจที่ใส่ใจ Stakeholders โดยรอบทุกมิติ
ซึ่งทั้ง 3C นี้ จะอยู่บนพื้นฐาน Compliance + Consistency เนื่องจาก ความเป็นสถาบันการเงิน ที่ยังต้องอยู่ภายใต้การดูแลของหน่วยงานกำกับ เพื่อดำเนินธุรกิจอยู่บนพื้นฐานความโปร่งใส และน่าเชื่อถือ ขณะเดียวกัน ต้องมีการขับเคลื่อนอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็นสิ่งที่ปลูกฝังอยู่ภายในองค์กรเพื่อส่งต่อได้แบบรุ่นสู่รุ่น
ปัจจุบัน สัดส่วนพนักงานคนรุ่นใหม่ของกรุงศรีมีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย 55% เป็นกลุ่มเจนเนอเรชั่น Y ขณะที่แนวโน้มเจนเนอเรชั่น Z เริ่มเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มที่มีฟังก์ชันงานด้านเทคโนโลยีหรือดิจิทัล จะมีพนักงานคนรุ่นใหม่จำนวนมาก ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์ Employee Engagement ให้สอดคล้องกับความต้องการและตอบโจทย์ที่ยืดหยุ่นเพิ่มมากขึ้น เช่น การมีนโยบาย Flexible Benefit ในการเลือกสวัสดิการตามไลฟ์สไตล์พนักงานแต่ละกลุ่ม หรือการเก็บเงินสะสมสำรองเลี้ยงชีพพนักงาน ที่สามารถเลือกจ่ายในอัตราที่แตกต่างกันไปตามความต้องการ รวมท้ังรูปแบบการทำงานที่ผสานทั้งการเข้าออฟฟิศ และ Work from home
รวมทั้งการให้ความสำคัญกับการฟังเสียงพนักงานผ่านการสำรวจ VOK (Voice of Krungsri) เพื่อนำข้อมูลจริงที่ได้จากการสำรวจพนักงานทั้งหมด มาวิเคราะห์ Painpoint ในการทำงานของพนักงาน และหาแนวทางแก้ไข โดยมีตัวแทน VOK Champion ที่เลือกกลุ่มทาเลนท์จากแต่ละสายงาน มาทำหน้าที่ขับเคลื่อนและแก้ไขปัญหาต่างๆ ให้กับพนักงานในระดับฟังก์ชันตามแต่ละสายงาน รวมทั้งการตั้งทีม Culture Troop ซึ่งเป็นตัวแทนจากกลุ่ม Talent ในการรับปัญหาที่ต้องเชื่อมโยงไปสู่การขับเคลื่อนด้านนโยบายภาพใหญ่ เพื่อให้ระดับ Top Management ขององค์กรรับรู้และมีส่วนในการเข้ามาช่วยแก้ปัญหา
“การวางกลยุทธ์ที่สอดคล้องความต้องการพนักงานทำให้อัตราการลาออกของพนักงานโดยรวมของกรุงศรีลดลงมาอยู่ที่ 7% จากก่อนหน้าช่วงปี 2010 มีอัตราที่ 20% และช่วงก่อนโควิดอยู่ที่ราว 10% ซึ่งถือว่าเป็นอัตราที่ค่อนข้างมีความแข็งแรง ทั้งจากการปรับนโยบายด้าน Employee Engagement ให้ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานได้มากขึ้น ประกอบกับสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันทำให้คนเปลี่ยนงานน้อยลง ขณะที่ทางกรุงศรีจะมุ่งพัฒนาทักษะให้พนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ตอบโจทย์การทำงานทั้งในปัจจุบันรวมทั้งในอนาคต ทั้ง Soft Skill และ Hasrd Skill โดยเฉพาะการปลูกฝัง Growth Mindset เพื่อสร้างทัศนคติให้ยอมรับและปรับตัวเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลง รวมทั้งการเติมทักษะด้านเทคโนโลยี ดิจิทัล หรือฟินเทค ที่มีความจำเป็นในสายงานการเงินเพิ่มมากขึ้น ผ่านรูปแบบการเรียนรู้ที่หลากหลาย ทั้งจากประสบการณ์ในการทำงาน (Learning by Doing) การสอนงานกันภายในองค์กรและสายงาน รวมทั้งจากการเทรนนิ่ง รวมทั้งแพลตฟอร์หรือช่องทางที่ทางองค์กรบรรจุไว้ ผ่านหลากหลายโปรแกรมเพื่อให้พนักงานสามารถเข้าไปเรียนรู้ได้อย่างสะดวก ตอบโจทย์เป้าหมาย หรือการวางการเติบโตในสายงานที่พนักงานแต่ละคนได้วางแผนเอาไว้”
กรุงศรี ยังให้ความสำคัญในการบ่มเพาะเพื่อสร้าง Future Leader ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งกลไกสำคัญในการพัฒนาให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน โดยเชื่อมั่นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่วางรากฐานไว้ จะสามารถพัฒนาให้คนกรุงศรีเติบโตขึ้นได้อย่างมีศักยภาพ สามารถทดแทนผู้บริหารที่เกษียณหรือลาออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งปัจจุบันเรามีกลุ่ม Talent ในองค์กรไม่ต่ำกว่า 100 คน ในทุกสายงาน รวมท้ังยังมุ่งมั่นที่จะสร้างกลุ่มทาเลนต์อย่างต่อเนื่อง ทั้งการดูจาก Performance หรือความสามารถที่มีอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้งการดูจาก Potential หรือโอกาสในการพัฒนาศักยภาพเพิ่มมากขึ้นในอนาคต ทั้งจากการอัพสกิล การปลูกฝังทัศนคติ หรือการเน้นโปรแกรม Rotation เพื่อเพิ่มทักษะในสายงานที่หลากหลายมากขึ้น เพื่อสร้างความพร้อมสำหรับโอกาสในการเติบโตได้ในอนาคต ขณะเดียวกันยังให้ความสำคัญในการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพไว้กับองค์กร ด้วยการดูแลไม่ต่างจากคนในครอบครัว โดยเฉพาะการสร้างความสุขภายในองค์กร เพื่อให้พนักงานรู้สึกถึงความรัก ความปลอดภัย รวมทั้งโอกาสในการเติบโตในอนาคต หรือการตอบโจทย์ความต้องการถึงระดับ Self-esteem เพราะความสุขที่พนักงานได้รับ สุดท้ายจะได้รับการส่งต่อไปยังลูกค้า รวมทั้ง Stakeholders ทุกมิติได้ในที่สุด
