สถาบันไทยพัฒน์ ประเมินแนวโน้ม CSR ปี 64 ใน 6 ทิศทางสำคัญ พร้อมแนะธุรกิจปรับตัวเข้าสู่วิถีปกติใหม่ ด้วยการสร้างองค์กรพร้อมผัน (Resilient Enterprise) สอดรับกับสถานการณ์โลกยุคหลังโควิด ก่อให้เกิดเป็นความยั่งยืนตลอดทั้งห่วงโซ่ธุรกิจ
สถาบันไทยพัฒน์ จัดให้มีการเสวนาเรื่อง กลยุทธ์หลังโควิด: จาก ‘ฟื้นฟู’ สู่ ‘พร้อมผัน’ (Post-COVID Strategies: From ‘Recovery’ to ‘Resilience’) เพื่อแนะนำแนวทางสำหรับภาคธุรกิจในการนำประเด็นความยั่งยืนที่เป็นปัจจัยสำหรับการขับเคลื่อนธุรกิจวิถีปกติใหม่ ผนวกเข้าไว้ในกลยุทธ์องค์กร เพื่อกำหนดเส้นทางการพัฒนาใหม่ๆ จากผลพวงของโควิด ที่ธุรกิจจะต้องดำเนินต่อจากนี้ไป
ในงานเสวนาได้ทำการประเมินทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR ภายใต้รายงานที่มีชื่อว่า 6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยงานและองค์กรธุรกิจในการใช้เป็นแนวทางการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืนภายใต้วิถีปกติใหม่ ดังนี้
1. Culture of Health
การเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health) พร้อมผันธุรกิจสู่วิถีปกติใหม่
กิจการจำเป็นต้องปรับตัวหลังสถานการณ์โควิด เพื่อรักษาการดำเนินงานทางธุรกิจให้สืบเนื่องเป็นปกติ มีการพิจารณาเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ ที่เสมือนเป็นการฉีดวัคซีนองค์กร ให้สามารถต้านทานกับการระบาดที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต และพร้อมผันธุรกิจเข้าสู่วิถีปกติใหม่ (New Normal) ด้วยสุขภาวะองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิม
2. Near Sourcing
การสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง (Near Sourcing) เพื่อสำรองในภาวะชะงักงันของสายอุปทาน
กิจการจำเป็นต้องวางแผนพิจารณาสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง เพื่อสำรองในกรณีที่ภาวะชะงักงันของสายอุปทาน (Supply Chain Disruption) ยังไม่หมดไป ด้วยการทำ Near Sourcing เพื่อบรรเทาปัญหาเรื่องโลจิสติกส์ ที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนในสายอุปทาน
3. Social Distance Market
การเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market)
ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับและไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด จำต้องปรับตัวเพื่อสร้างโอกาสการเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นทางเลือกในช่วงสถานการณ์โควิดระบาด จะหวนกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านน้อยลง หรือไม่หันกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านในแบบเดิมอีกต่อไป แม้สภาวการณ์จะกลับเป็นปกติแล้วก็ตาม
4. Competition Mix
การรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม (Cross-competition)
กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix) แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
5. Digital Nature
การปรับองค์กรให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) รองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน
ทุกธุรกิจที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น
6. Regenerative Business
การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรอนโลก (Degenerative Business) สู่ธุรกิจเกื้อโลก (Regenerative Business)
กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business) โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive)
